Distefano, Joseph J. (2001) categoriza los comportamientos claves del liderazgo utilizando tres estilos de liderazgo de los que se sabe tienen diferentes efectos sobre los resultados:

Liderazgo transformacional o motivador. Muestra los siguientes cinco comportamientos:
5.1. Visión: El líder comunica una visión de futuro que debe ser compartida por los miembros de la organización. El líder expresa optimismo acerca del futuro, con fuertes expresiones de confianza personal y entusiasmo.

5.2. Inspiración: Los líderes generan emoción en el trabajo y elevan la moral mediante símbolos e imágenes.

5.3. Estimulación: Los líderes crean int erés en las ideas nuevas y estimulan a los empleados a pensar acerca de los problemas con ideas innovadoras. Los líderes transformacionales fomentan el re-pensamiento de ideas y el cuestiona miento de los métodos antiguos. Acogen con beneplácito las ideas salvajes y animan el pensamiento divergente.

5.4. Formación: Los líderes forman, aconsejan y echan una mano a los demás para mejorar sus resultados, escuchan atentamente y expresan aliento y apoyo a las habilidades de los otros para lograr las altas expectativas inherentes a su visión. Dan un feedback positivo para conseguir un funcionamiento potente y proporcionar oportunidades para el desarrollo mediante la oferta de tareas interesantes y que suponen un reto.

5.5. Creación de equipo: Los líderes construyen equipos eficaces seleccionando a miembros del mismo que tengan capacidades complementarias. Incrementan la confianza del equipo y le animan a creer en sus propias expectativas al compartir la información, dando respuestas positivas y utilizando las habilidades individuales de cada miembro para evitar los obstáculos en el funcionamiento del equipo.

Este estilo utiliza el sistema del premio y el castigo, reconocen y recompensa a sus empleados con respeto a haber obtenido los objetivos previamente marcados. Este comportamiento tiene como resultado un funcionamiento coherente con las expectativas creadas. Si el líder enfatiza las deficiencias, el resultado suele estar por debajo de las expectativas, especialmente si el líder espera hasta que los errores se hayan consumado.

Liderazgo transaccional u orientado a resultados.
Liderazgo laissez-faire o ausencia de liderazgo.
El comportamiento de algunos líderes indica que creen que el mejor liderazgo es la ausencia del mismo. Aunque estos líderes puedan pensar que están animando a sus empleados a trabajar con libertad, en realidad abdican en vez de delegar. Para sus seguidores los líderes laissez-faire se presentan como desimplicados e indecisos. Muchas veces no están disponibles cuando se les necesita o cuando se produce una crisis. Como es de esperar estos comportamientos producen resultados muy por debajo de lo esperado.

También existe otra clasificación, mucho más específica donde se definen seis estilos para liderar.

· Estilo coercitivo.
· Estilo orientativo.
· Estilo afiliativo.
· Estilo participativo.
· Estilo imitativo.
· Estilo capacitador.

Estilo coercitivo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:

Da muchas instrucciones directas, indicando a los colaboradores qué hacer sin escuchar ni permitir opiniones.
Espera la obediencia inmediata.
Controla estrechamente, a través de la supervisión.
Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se está haciendo de forma equivocada y en ocasiones ridiculiza y avergüenza al empleado que ha actuado mal.
Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia más que recompensándola.
Estilo Orientativo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:

Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visión y una definición clara a seguir.
Solicita opinión a los colaboradores sobre la visión o la mejor manera de llegar sin abandonar su autoridad.
Persuade a sus colaboradores explicándoles qué hay detrás de esa visión.
Establece estándares y orienta el desarrollo en relación a esa visión a largo plazo.
Utiliza el feedback positivo y negativo de manera equilibrada para motivar.
Estilo afiliativo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:

El líder se marca como prioridad promover un ambiente agradable entre sus colaboradores.
Pone menos énfasis en la dirección de las tareas, objetivos y normas que en mantener reuniones para conocer las necesidades de sus colaboradores.
Presta atención a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien -seguridad en el trabajo, ayudas familiares...-
Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el desempeño.
Estilo participativo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:

Confía en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la dirección adecuado por ellos mismos.
Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que tiene que ver son su trabajo, buscando el consenso.
Mantiene reuniones frecuentes.
Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo.
Estilo imitativo. Cuando se utiliza este estilo el líder:

Dirige dando ejemplo.
Marca estándares altos y espera que los otros conozcan los principios y causas que están detrás de la estrategia a seguir.
Duda cuando tiene que delegar tareas si no está seguro de que la persona lo puede hacer muy bien.
No le gusta el rendimiento pobre.
Soluciona las situaciones urgen tes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo que no contribuye a su desarrollo.
Estilo capacitador. Cuando se utiliza este estilo, el líder:

Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y débiles.
Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo.
Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus colaboradores.
Se preocupa por el desarrollo a largo de sus colaboradores.
Por su parte Rafael de Heredia propone otro tipo de estilos de dirección, cuáles son prototipos o modelos puros, sin mezcla, siendo estos:
Reactivo.
Inactivo.
Preactivo.
Interactivo o proactivo.
El estilo reactivo se caracteriza por su actitud que considera que la situación actual es mala, pero que la futura puede ser peor. Le gusta como fueron las cosas, las situaciones en el pasado y por ello trata de reproducirlas, de recrearlas.

Considerándose que el tiempo siempre avance en sentido positivo, o sea que no puede retroceder, este estilo es absurdo por el simple hecho de que el entorno del pasado nunca volverá; es más, el entorno de " dentro de un rato " ya será distinto al actual. Este estilo es enemigo del cambio.

El estilo inactivo es aquel que le gusta el presente y sin querer volver al pasado, no hace nada por conocer como puede ser el entorno futuro. El directivo de este estilo trata " de no mover nada para que todo continúe igual "; pero ignora que el entorno se altera siguiendo la aceleración del cambio, en sus múltiples facetas. Actuar solo en los estados de crisis, de conflicto; incluso ha producido lo que se llama " management de crisis" o " management de conflicto". Como estos directivos tratan de mantener el "Statu-quo", la situación presente, por supuesto no realizan planificación; esta fuera de su mentalidad y cultura. Este estilo crea y fomenta la burocracia.

El estilo preactivo es el que no está satisfecho de cómo de como fueron las cosas del pasado ni tampoco en el presente. Como no puede adivinar el futuro, pero cree que será mejor, utiliza la planificación como herramienta para hacerle frente con la mayor eficacia. Es el estilo que más se utiliza en las empresas del éxito, trata de utilizar las oportunidades que les da el entorno y sus cambios acelerados y a la vez de reducir el efecto de las amenazas.

En éste estilo para dirigir con éxito es preciso "acertar" con las previsiones de futuro en cuanto a la evolución de los diferentes agentes del entorno. Basa su planificación en la bondad de las previsiones y con ello aceptar el riesgo de equivocarse. Si la previsión de las variaciones del entorno es continua, la propia planificación se le hace difícil adaptar el sistema. Por eso nace el cuarto estilo.

El estilo proactivo o interactivo es el que centra toda su actividad en el aprovechamiento de lo que será el entorno del futuro. No solo no acepta caer en el pasado, tampoco en lo que se realiza hoy y en cuanto al futuro no está conforme con lo que muestra las previsiones. Este estilo parte del principio de que el futuro se puede crear, no hay porque preverlo.

Según este la planificación es diseñar el futuro deseable, y "inventar " la manera de conseguirlo.

El plan no es la razón última de la planificación; su razón es el proceso de generación del plan mediante la planificación activa. El plan debe estar en Revisión/estudio/modificación constante.

La otra característica esencial es el realizar el plan atendiendo a la globalidad del sistema; tratándose de una planificación " holística", en la que hay que considerar y coordinar simultáneamente todos los sistemas, todos los nivele y funciones de la organización.
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